1）最基本-資金：資金口徑下收入合同是否覆蓋相對應的支出合同及相關稅費、直接人工成本。即收入合同金額>采購金額+相關稅費+執(zhí)行合同所需直接人工成本（工資及五險一金）+銷售傭金或者銷售獎金
做為財務人員銷售傭金或者獎金是最難估計的，沒人會告訴咱們，也不必強求。
直接人工成本-會計基礎工作扎實，不是問題。唯一不確定的是項目執(zhí)行天數(shù)，這個就是要問要找（問業(yè)務，問負責人，問PMO）。如果能夠多、早收款，晚遲付款就更好了，盤活企業(yè)資金的流動性，減少企業(yè)的資金成本。只要開公司當老板的99.99%要比咱們想的明白，爭取到了就是錦上添花，爭取不到也順其自然。
2） 其次，關注的是營業(yè)利潤的均衡
即：收入合同金額>支出金額+相關稅費+執(zhí)行合同企業(yè)成本+銷售傭金或者銷售獎金。
企業(yè)成本（直接+間接+管理），很大程度取決于會計人員數(shù)據(jù)的挖掘能力。要將財務數(shù)據(jù)核算的顆粒度比較細。
綜上，實用一點的建議，財務人員在拿到合同后首先考慮的涉及上下游的收益及支出。
正向具體計算金額不必追求精準，采用逆推法可以更簡單。公司的采購成本+直接人工成本+運營管理成本，直接乘以盈利系數(shù)，簡單的判定此合同是否合適。將合同審核看作一個具體的項目管理，用現(xiàn)金流口徑和損益口徑分別看待審核～
在有做預算的企業(yè)里，上面這幾點呢都不叫問題。凡是與財務直接相關的，是根據(jù)預算來控制。而預算又是通過徹底分析經(jīng)營現(xiàn)狀和預估未來，而得出的均衡方案。根據(jù)資金預算可以決定貨幣到底是從松還是從緊，利用內(nèi)部銀行直接控制了合同的收款和付款的進度。而利潤預算呢，控制的是價格和周轉。預算的整個體系，又決定了對應部門和責任人的績效。預算，雖然復雜，也有其弊端，但一定要去做。與各種新冒出來的“神功附體”的新體系相比，可能讓企業(yè)得不到最好的結果，但也不會有最差的結果，整體講究平衡發(fā)展，穩(wěn)健前行，一步一個根基。
D、要考慮企業(yè)內(nèi)控和企業(yè)執(zhí)行成本
曾經(jīng)有一份框架合同，約定第三方的產(chǎn)品嵌入到公司自有產(chǎn)品中銷售，客戶根據(jù)自身需求定制化銷售。第三方的廠商希望按照銷售量進行階梯形的提成比例，當然可以通過產(chǎn)成品的物料編碼區(qū)分銷售來進行統(tǒng)計。涉及客戶、供應商、研發(fā)、BOM、采購、生產(chǎn)、庫管、商務多部門的協(xié)作與互動，具體操作核對比較復雜，對公司來講又是小批量的市場嘗試。當時建議研發(fā)和采購部在市場探索期間，每年以雙方認可的固定采購成本來進行結算。
E、合同是否合法、合規(guī)。
F、合同是否有立項手續(xù)、是否符合預算標準、是否符合公司流程
G、涉稅問題的嚴格、清晰、準確。發(fā)票的種類、稅率、開具時間（商品的預收款尤為需注意）、開票內(nèi)容及規(guī)格型號，尤其是涉及軟硬件銷售、混合銷售等具有特殊稅法規(guī)定的經(jīng)濟業(yè)務保證合同和發(fā)票實質(zhì)上的統(tǒng)一。
H、合同中收付款時間、收付款方式、收付款賬號要準確。
收款時間越短越好，驗收后3個工作日內(nèi)付款和驗收3天后付款，表述上可差了不少。從收款效果上說，電匯>支票>匯票
I、違約責任條款、知識產(chǎn)權條款、保密條款、不可抗力、爭議解決條款審核的主力是法務或者律師。如果沒有對應崗位需要財務人員審核的時候，個人建議經(jīng)常站到對方的角度去想需求和關注點，原則定義、標準細節(jié)要明確和清晰，減少歧義。
咱們財務應該在不同的角色（甲乙方）之間進行換位思考，兼顧公平原則。尤其是長期供應商一味的壓款并不可取，品質(zhì)、到貨期限是主要的，價格和賬期反而其次。畢竟生意講究的是雙贏、長久，無論甲方、乙方大家都有利益才能走的更遠。對于業(yè)務或者采購來講，事情并不是非黑即白是否有其他的路可以行的通，不要一桿子打死，多說些建議，多說些解決方案，盡量促成業(yè)務能夠做成。
